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华为绩效管理办法

作者：甘延青更新时间：2026-01-05 08:34:54

从初始资本只有2.1万元人民币的民营公司，到稳健成长为年销售规模达3950亿元人民币的世界500强企业，华为被众多跨国对手视作“东方幽灵”，它的每一步都迈得坚定而又执着。当很多企业还在关注如何通过降低人力成本来提升效率的时候，华为已经将战略性的眼光聚焦于人力资源的投资和开发。华为通过绩效管理，改进了个人和组织的绩效水平，完善了绩效管理体系，提高了企业整体的运作效率和价值创造能力。本书从团队凝聚力、执行力、工作激励、利益分享、负激励、授权管理、成果考核等多个方面深入解读了华为的绩效管理。书中通过大量华为案例、任正非内部讲话及华为工作法全面剖析了华为的绩效管理方法，总结了华为三十多年来的管理智慧与成长经验，有助于读者全面理解华为绩效管理的真正内涵。华为绩效管理法

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《华为绩效管理办法》将别人的知识学以致用

上到下洋溢着一股浓烈的学习氛围。除了在态度上要求主动学习之外，华为还希望员工能够培养出一种“知觉”，能够终身学习、不断学习新事物、向最好的标杆学习、在一个点上窄频带高振幅地学习……而后将这些知识学以致用。这个过程就是“血洗”知识的过程。 “血洗”的提法并不是任正非自己提出来的，但却得到了任正非的高度认可。中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋在一次接受《中国经营报》的采访中说道：“他经常‘血洗’别人的知识，把你的知识拿过来，在他血液里面一循环，变成他的血，这是他的特点。”后来，任正非在去东北的火车上看到了这篇报道，说：“彭剑锋讲得对，我就是要‘血洗’他们的知识！”任正非认为，知识只有“洗”完以后才是你的，要不是持着一种从骨子里透出来的渴望，去吸收整合别人的优点，华为或许走不到今天。...

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